万达如何利用BIM突围

1000个万达广场的压力

对于万达商业地产集团来说，虽然前期没有成立专门的BIM部门，但是在项目层面，已经在BIM应用方面有了很多的探索实践。比如在柳州万达广场、广东湛江万达广场、福州CBD万达商业广场、合肥万达茂，万达武汉秀场等一批项目上对BIM的很多应用点都进行了大胆的尝试。那么这一批万达广场在BIM的应用上，有什么样的特点呢？首先是应用点分散，其次仅仅是在项目层面上进行BIM应用，最后没有统一的标准。

现在万达商业集团准备成立一个怎么样的BIM部门？先来看看猎头是怎么么说的：BIM部门设置8人，一个总经理，7个总监（分软件开发、设计、施工、运维）。总经理直接向集团副总裁汇报。看来，这确实是一个高端的团队，BIM也应该是万达的顶层战略了。这样一个高层次的团队，光是人力成本，一年下来也是一笔不小的开支。万达究竟想怎么去着手呢？据称，万达从去年底开始已经开始着手进行轻资产转型，就是开始做代建+代运营。以前是万达自己花钱买地盖房子卖房子运营房子。利用这个模式，到目前为止已经建成了近200家万达中心，拥有了品牌形象。以后万达中心将不再由万达来直接投资，而是由其它合作单位出钱出地，万达出代建，建成后，万达代运营，利润分成。这和蓝城代建现在的套路有点像。只不过一个是商业地产，一个是住宅，一个是代运营，一个是代物业管理。实质上都是靠品牌输出实现轻资产转型。万达的计划是，5年之内，新开1000个万达广场。

通过已经建成的万达中心所积累的经验，虽然万达已经掌握了一套设计施工运营流程。然而在近期闹得沸沸扬扬的万达自营商业全面撤台一事看出，运营绝对不是一件容易的事。不光是运营，设计、建造过程的每个环节都不是省油的灯。可以看出，这1000个的目标，要想顺利完成，并不是那么容易的。万达又是怎么想到用BIM来突围的呢？第一个很可能的原因：想把200个万达广场的经验向1000个万达广场复制，首先需要的，就是标准化，只有标准化的流程，才有可能被复制。而标准化流程的前提，就是信息化。先把建造、运营整个流程信息化，随后才有可能把信息化的过程标准化并推送给每一个合作方。大家在同一个标准化的体系里来合作，才有可能实现设计、施工、运维三个阶段的信息传承。在这一波建筑业信息化的进程中，BIM，也只有BIM能够成为建筑业信息化的唯一载体。所以，循着这条思路，万达想到了BIM。

做好BIM不容易

那么如果万达真的要想做好BIM，需要做好哪些工作？第一，整合好众多合作伙伴的工作流程。按照万达设计部的说法，今后万达对于建筑设计会更多地聘请少数国内大型知名设计机构来完成，施工总包也更多会在中建一、五、三、八局里产生，运营阶段由万达自己来掌握。总的来说还算是一个不错的闭环。做好BIM的一个很重要的前提就是要形成一个可控的闭环。再加上万达引以为豪的准军事化管理，如果在这一点上，万达能够把控得好，成功的可能性还是非常大的。

第二，BIM的标准化工作。BIM信息毕竟是要在各个参建方互相传递的，需要一个统一的格式标准，模型里所需要表达的信息深度也需要提前规定。实际上，不管是万达准备合作的各设计单位还是中建的施工企业，其实每个单位内部都或多或少的有了自己的BIM标准与工作方法。在这一点上，万达需要首先确立自己的BIM标准，再要求各合作方统一到自己的标准上来。这么做虽然有困难，但考虑到万达一贯的强势作风，也不是不可能。

第三，万达自己的工作方式的改变。万达的执行力强是众所周知的，安排好的计划即使不睡觉也要按时完成。然而，目前已经有的各类工作经验毕竟是在传统的非BIM的工作环境下取得的。在BIM环境下，为了实现后期对于BIM模型的有效应用，很多工作需要做在前面。这样的工作方式与工作计划周期的安排与以往会有很大不同。万达自身首先必须适应这种变化，改变既有的工作方式。在笔者看来，一个强势的甲方，一个合理的标准，一个可控的闭环，再加上一个拥抱变化的开放态度。BIM这事，说不定还真有可能被万达做成。